数据处理转型项目做了多年，主架构师都绝望了：当初就不应该用外包

eta的导航仍然问题多多。各个政府行政部门仍然各行其是。可以说是，这是导向议程中所的或许性失利，甚至可以说是这波导向压根就没确实起步。就个人身份角度，我对自己见到的一切至极不快。”

将一切都承接过来？！

产品深入研究新公司 Omdia 上周 4 翌年的研究报告显示，中小企业对其 IT 和经营范围公共服务的数位化导向的要求亦然要由 IT 公共个人身份服务器来实现。Omdia 统计了 255 个数位化导向原先项目，其中所 60%是用上“公共服务内外其新公司”，其实是云公共个人身份服务器，占比 19%。也就是说是 IT 内外其新公司是中小企业数位化导向的首选对象。也正因为如此，当今世界公共服务承接正导致着数位化导向的或许性机遇。中所国公共服务承接产业也准备迟速其发展。2018 年，离岸公共服务承接选择权达到 1203.8 亿美元，拒绝执行折 800 多亿美元。2019 年，拒绝执行折首次突破 1000 亿美元大关。当今世界公共服务产品正开启原先一轮的公平竞争与合作。

然而“IT 承接”这一形的设计虽然发源地，但它也有一些固有缺陷，无需多加评估，十分意味着可以把文书工作全然的“捡过来”。在承接原先项目施行步骤中所，有人曾从分析方法应用软件内内外设计角度总结了一些不可控的因素。

分析方法软件承接的风险

首先我们得意识到分析方法软件不是厂家开发内内外设计的，而是人。有些以外的承接其他部门流动性还特别大。有一篇网易文章《脚本语言的消费品化》（The commoditisation of the coder）提到，开发内内外设计其他部门十分是一种可替代的消费品，也就是说是，你不能恰当地用一个相异的原先项目来替代另一个，并期望他们能拒绝执行相异的任务。在商店系统设计保险库的母亲，可以说是是一种可替代的“消费品”，因为如果他开溜了，你可以换回一个母亲，他们几乎可以肯定以同样的专业水平系统设计保险库。

然而，对于一位在分析方法软件原先项目中所待过几个翌年的开发内内外设计其他部门来说是，他对自己准备从事的原先项目现在有了更是多的理解，希望到我们为什么不会来作出某些内内外设计决策，忽略经营范围要能，也忽略原先项目所有者是如----一段星期内转变成效益的。这中所间隐藏着一个培训成本，因此分析方法应用软件内内外设计其他部门不是能够被恰当地替换成回掉的教育资源，不像更是换回灯泡一样恰当。

其次是“增员的断言”。困扰非新技术型领导的问题之一（有部分人在新技术部长职务上，确实理解新技术的人很少），就是他们把文书工作产出视为二阶的提携教育资源现有。换回句话说是，增加更是多的人，什么事就不会来作得更是迟。在开展原先项目承接时，这种误解不会因为低一手续费而加剧。有些典型的上司亦然管不会身旁其他部门成本，然后说是：“哇，如果他们的售价只有我们的一半，我们就可以找两倍的人，用一半的星期开展原先项目”! 这个谬误被称为汤普森自然法（Brook's Law），它来自 Fred Brook 的《人翌年诸神话》（Mythical Man Month），任何参予交付给分析方法软件的人都不应在一生中所至少读者一次。这仅有“9 个爱人十分能在 1 个翌年内生母亲。”

汤普森在他的书中所谈了很多关于人际关系的成本：

这个断言十分一定正因如此，特别是当人力教育资源由于原先项目承接而变得廉价时，就不会浮现恰当地把更是多的其他部门派到原先项目上的诱惑。

最后是关于编译器密度。承接行业都是大中小企业，更有拥有 10 万以上新公司员工的中小企业，这些中小企业一直在争取提高产量，降低成本，对那些希望要在低成本产品中所开发内内外设计分析方法软件厂家的人来说是，他们更是普通人爬上新公司的阶梯。精明的新技术员希望要 “晋升”，不再来作自己擅长的事，从而已是监管者。无疑，这一切都经常浮现，但是在一些优秀的（非承接）有组织里，却有部分人确实希望把他们的整个该季创建在厂家上。

在原先项目交付给时，编译器密度的制约未必是直观和引人注意的，但低密度编译器导致的成本增加总是在相结合或晚期才或多或少反映，而且有时甚至可能会要小花上数翌年甚至数年的星期，才能认识到自己所欠“新技术债”的成本。如果厂家把厂家来作好了，交予你以后，你希望自己增加功能，但编译器都看不懂，那要小花多少钱？在分析方法软件厂家的生命周期中所，由于贪财仿佛的公共利益，十分一定不会忽视在短期内的公共利益。

承接是让任何一方一同文书工作

myGov 原先项目激起了不少讨论，有网上网易 myGov 承接失利，“关键原因之一是政府各个方面从未 IT 新技术医学专家参予其中所。”

数位化导向原先项目可用 IT 承接的作法，不是不可取，只是十分是“让我们将任务捡给别人，卸下自己的分担”。有组织不能全然依赖承接来开展导向，就像 myGov 亦然SAP说是的那样“管理者内外其新公司的事实不应比如说是他们那借到内内外所不具备的能力”。

还有网上回应，承接不是“惊动”，首先原先项目本身无需有自己的 IT 新技术医学专家来自制 Roadmaps，并面对客户来作大量的内内外设计文书工作，模拟器效益、氧化构造，然后将最适宜“工厂的设计”开发内内外设计的文书工作给承接来来作。同时还要开展原先项目监管，在维修保养步骤中所，无需创建一些确实的联系，有缜密的原先项目监管流程。这其本质“将一切都承接过来”，而是“让任何一方新公司员工一同文书工作，共同开展来作我们最擅长的事”。

另内外还可以利用一些很好的工具，使得把文书工作发送到别处的步骤更是难于以预测。可以施行的编译器密度检查、相结合公共服务、修改版控制以及各种其他机制，这些都可以从步骤中所去除不可预测性。这些机制比过去更是重要，因为你无需将可预见性创建在可预见性较低的文书工作模的设计中所。

最重要的，还是数位化导向中小企业本身要供给丰富经验和专业能力，同时具备监管和沟通等战斗能力的“IT 人才”。

在数位化导向公共服务承接步骤中所，你看见过哪些反常？有什么样的建议？瞩目大家留言评论！

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